Подразделения АО «БКО» условно можно разделить на те, которые имеют утверждённые Генеральным директором годовые и месячные показатели плановой себестоимости, сметы и бюджеты (цеха, участки, лаборатории, Служба безопасности), и отделы управления.
Ранее на страницах «Огнеупорщика» я уже писал о том, что на предприятии существует система показателей для стимулирования выполнения планов по себестоимости, механизм ее действия изложен в Положении о внутрифирменном планировании, учёте итогов работы и расчёте между структурными подразделениями АО «БКО».
Для объективности оценки результатов деятельности структурных подразделений, стимулирования выполнения ими производственных заданий и обязательств, отношения между подразделениями, а также между подразделениями и комбинатом в целом, строятся на основе соблюдения принципа экономической ответственности.
Согласно Положению перерасход установленной плановой себестоимости, если его обоснованность и необходимость не подтверждена расчетами, должен удерживаться с фонда оплаты труда подразделения, а экономия – дополнительно начисляться к фонду.
С 2010 г. изменился принцип премирования – от выделения общей суммы на цех, которая терялась в совокупном фонде оплаты труда, к персональному стимулированию руководителей и специалистов, имеющих возможность влиять на конкретные статьи себестоимости цеха. Специалист может влиять более чем на одну статью себестоимости, равно как и на одну статью себестоимости могут влиять несколько специалистов. При этом по одной статье работник может заработать доплату, по другой удержание и уже их суммирование дает конечный результат.
В 2015 г. на выплаты за экономию себестоимости было направлено 2,9 млн.руб. Но есть и обратная сторона медали – за перерасход сырья в ЦСП с ИТР цеха за 1-й кв. 2016 г. удержано 228,2 тыс.руб. (в тоже время за квартал выплачено другим цехам 765,9 тыс.руб.).
Через возможность увеличения заработной платы в зависимости от динамики доходной части их бюджета стимулируется активность коллективов подразделений социальной сферы.
От поступления денежных средств на расчётный счёт предприятия, снижения задолженности наших покупателей, соответствия цен реализации продукции комбината установленному прейскуранту зависит фонд оплаты труда отдела маркетинга Торгового дома.
Поскольку система денежного стимулирования подтвердила свою работоспособность на производстве, в социальной сфере и продажах продукции, возможно, пришло время распространить ее и на отделы управления.
И в цехах, и в отделах управления показатели эффективности не обязательно должны иметь денежное измерение, возможно измерение количественное, но это обязательно должны быть единицы, которые по факту можно соотнести с планом и с показателями предыдущих периодов.
В феврале-марте 2016 г. прошла ежегодная серия тематических общекомбинатских балансовых комиссий, на которых рассматривались итоги работы подразделений за 2015 г., планы на 2016 г., обсуждалась тема выделения показателей эффективности подразделений.
Так для планово-экономического отдела к показателям можно отнести получение фактических значений себестоимости и прибыли в пределах установленного в процентах отклонения от плановых значений, своевременность доведения планов до основных цехов. Для технического отдела и ЦСТиП – например, изменение объёмов производства новых видов продукции относительно предыдущего года и общего объёма производства в денежном и процентом отношении. Аналогично для других подразделений.
Не лишне подчеркнуть, что цель внедрения показателей эффективности заключается в том, чтобы дать возможность людям заработать дополнительные деньги за счёт большей активности в части исполнения своих должностных обязанностей, стимулировать к работе за рамками своих прямых обязанностей.
Д. МИХАЙЛОВ,
начальник планово-экономического отдела.
